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      “大单品模式”之大渠道突破

      糖酒快讯 - 食品 2016年09月12日
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      文/上海超限战营销咨询公司总经理   沈志勇  

      目前,中国企业的渠道模式,常常进入了两种极端情况。要么,是厂家完全依赖经销商,将区域市场的运作全部交给经销商,企业只是承担提供产品和广告支持以及压货催款的职能;要么,是厂家完全?#37096;?#32463;销商,直营终端或者仅仅让经销商承担物流配送和?#24335;?#32467;算职能,其余的市场职能?#26434;?#20225;业完成。

      这两种极端情况都有其局限性,它们将厂家和经销商完全割裂开来,没有将二者整合在共同的营销价值链当中去。真正既高效又节省成本的模式,是那种厂家与经销商共同参与、共同建立合作关系的“伙伴型模式?#34180;?#36825;种“伙伴型渠道模式?#20445;杂?#19968;个消费品厂家来讲,常常有很多模式的变异:

      一、“分销联合体”渠道模式

      在中国市场,娃哈哈是采用分销联合体模式的典型代表。具体结构是?#21644;?#21704;哈总部—各省区分公司—特?#23478;?#32423;批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。由娃哈哈制定的这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。

      在这种模式下,由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商,并给予了相应的权利和支持,分销商必将全力进行市场?#30446;?#25299;和维护,并承担起区域市场内的分销和?#31361;?#19978;门服务,既能够显著提高渠道的覆盖密度,又能够大大降?#31361;?#32773;根除其原有的窜货和乱价的冲动。

      另一个方面,企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商,充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台,在厂家向经销商输出管理和服务的前提下,让经销商从以前的那种随机型的无服务的?#31361;?#27169;式调整为巡访?#31361;?#26381;务模式,让经销商的业务员按?#23637;?#23450;行程计划开展巡访配送的模式,每到一站,则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作,承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业呢,则派出业务员对经销商进?#20449;?#35757;和指导,输出企业统一的工作标准和规范。

      在中国企业深度分销的红利已经达到极限的当下,在人力成本快速上升的当下,这种分销联合体模式,比之“经销商承担物流配送,厂家负责全部市场工作”的模式,成本更低、风险更小,更加适合于绝大多数的中国企业。

      二、“流通1.5批”渠道模式

      流通市场的?#20040;?#26159;无规则、?#26434;?#27969;通;不受行政区域限制;经营灵活、薄利多销;品种繁多、配货方便;辐射力强。但是,流通市场?#36816;?#25955;形式关系为主体,没有固定网络和?#31361;В?#20197;价格优势为主要手段吸引顾客,容易导致相互压价、?#22270;?#20914;货,没有深层的服务意识,只做?#30333;?#21830;?#34180;?/p>

      流通市场的二批,?#23616;?#19978;是“名牌杀手?#34180;?#25152;以,“?#35759;?#25209;变成1.5批?#20445;?#26159;解决二批杀价的主要模式。

      “1.5批”不是传统的二批,也不是一批,是一批和二批之间的经销商。说是二批,因为他从一批那里拿货。厂家把以前给一批的政策,分解一下,给了二批。

      这样一来,原来的二批虽然名义上是二批,实质上已经成为一批。名义上,二批从一批处提货,销售价格和政策由一批决定,二批还是二批。但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇,要高于优于二批商的待遇,这样来锁定二批。厂家给一级经销商?#27426;?#30340;折扣或?#22266;?/p>

      在?#23548;?#25805;作中,厂家要?#35759;?#25209;当作一批来管理,要求业务员的工作重心由以前围绕一批转,改变为帮助二批做市场。除了绑定1.5批之外,做流通市场,还要强调终端动销与回货,做好核心终端。

      三、“厂商协同营销”渠道模式

      “厂商协同营销”模式,整合了厂家与经销商之间的资源,改变?#21496;?#38144;商单打独斗拼市场、拼资源的局面,厂家参与经销商的市场运作,经销商在厂家帮扶的情况下做市场。

      这种模式,其基本的运作路径是:由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱,所以厂家视经销商为合作伙伴、为公司的外延“办事处?#20445;?#21378;家派出厂方代表兼任经销商公司的常务副总,帮其制定营销方案,而且要帮其管理市场,为经销商的团队提供专业的培?#25285;?#24110;助经销商重新建立业务流程,同时让经销商参与到厂?#19994;?#24066;场推广策略制定中。

      四、“股份制区域销售公司”渠道模式

      1997年以来,格力?#26469;?#20102;“以经销商大户为中心”的核心销售体制,在此基础上提出了“股份制区域销售公司”模式。

      格力各省销售分公司的操作手法就是,由格力和各个省几个较大的经销商合资组建,在每个省选定几家实力最强的经销商,通过参股的形式组建销售公司,共同开发和维护市场。格力是以品?#39057;?#26080;形资产入股,占少许股份(后来,格力增资控股,加强了对销售分公司?#30446;?#21046;)。销售公司有充分的自主经营权。

      ?#23548;?#19978;,销售公司相当于格力空调在该省的总代理,实行的是独家经销制。而在各省的二级市场,格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内,选择几家实力较强的?#19994;?#32463;销商作为批发商(格力称为代售商),再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

      在具体的渠道分工方面,格力总部负责制定和实施全国范围内的品牌传播以及促销活动,各省的品牌传播和促销活动由各省的省级销售分公司制定并实施。各省销售分公司在品牌传播以及促销活动中产生的费用,可以折算成价格在货款中去扣除,?#37096;?#20197;向格力总部报销。分销工作全部由省级销售分公司来实施并完成,它们拥有制定价格的权力,以及渠道管理的权力,物流、现金流、信息流的管理全部由格力销售分公司负责。

      五、“配送式”渠道模式

      这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道,将经销商,变为配送商,实行“一级调控、二级配送、服务终端”?#30446;?#23398;分销模式。

      加多宝在全国实行的是总经销商制,把全国市场划分为六大区,每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商,加多宝称之为邮差商,它们?#36824;?#29289;流运输,其他的费用,包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作,包括终端网点?#30446;?#21457;、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由加多宝的地面部队来完成。

      由此可以看出,加多宝的渠道层面,无论是经销商,还是分销商,他们只是承担物流和?#24335;?#27969;的使命。加多宝一方面实施“高空轰炸?#20445;?#25237;放大量的铺天盖地的广告,另一方面就是实施所谓的“人海战术?#20445;?#28145;入渗透全国每一个市场,每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略,才是加多宝成功的关键。

      六、“直销”渠道模式

      所谓直销,说得通俗一点,就是企业在城市市场,直接实施对终端的销售、管理的干预与控制,从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节,通过强化对终端的掌控力度,加强对终端的管理,来达到销售最大化的最终目的。

      可口可乐公司是以直销闻名的。它在中国市场的主要地区都采用直销的模式。

      可口可乐将渠道类?#31361;?#20998;为22种之多,但是,归纳起来,可口可乐的渠道系统可以划分为四条: KA渠道、直营渠道、批发渠道和101渠道。

      可口可?#31181;?#28857;?#31361;?#37096;专门负责KA渠道的直销;直营渠道系?#24120;?#21017;是由可口可?#31181;?#33829;餐饮渠道、学校渠道、旅游景点?#21462;?/p>

      2000年开始,可口可?#21046;?#21160;101项目服务终端零售市场,?#19978;?#21806;部负责101渠道和批发渠道的运营。101渠道和批发渠道的区别在于,可口可乐公司业务员是能够直接掌控101?#31361;?#19979;属的终端?#27169;?#32780;不能掌控批发渠道下属的终端网络。

      研究发现,可口可乐的直控终端的渠道模式,经历了由区域精耕到渠道精耕的进化。实施区域精耕,这不能不涉及到可口可乐的国际化策略,就是可口可乐在国际化的过程中所采取的的特约经营模式。所谓特约经营模式,就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴,来生产和销售可口可乐的系列产品,同时协助可口可乐品牌的维护和发展。

      截止到2012年,可口可乐在中国大陆已经发展了40多家区域装瓶商,他们负责各个区域的销售、品牌维护等?#21462;?/p>

      可口可乐的做法是,以全国各地的装瓶商为区域中心点,以?#27426;?#30340;区域范围为作战半径,实施区域精耕。

      所谓渠道精耕,也叫通路精耕,简单而言就是将渠道细化,并由不同的业务员负责不同的渠道,即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型,由不同的业务员负责,一个业务员负责一两种渠道。工作范围不?#21069;?#21306;域划分而?#21069;?#28192;道类?#31361;?#20998;。

      七、“联盟商”渠道模式

      所谓“联盟商”渠道模式,就是厂家和经销商在经销商所在地联合办厂,改变经销商单纯为厂家销售产品的单一角色,转而让经销商购买厂?#19994;?#21697;牌使用权进行OEM生产,双方共同出资,共同管理,厂商抱团,销售厂商共同的产品。风?#23637;?#25285;,利益均?#30784;?/p>

      这种渠道模式,适合?#20999;?#20135;品在当地有?#27426;?#25104;熟度,特别是在当地已经是大单品的品牌?#27426;?#19988;,所在市场及其周边区域的市场容量,要足够支撑一个工厂,比如泸州老窖华北生产基地项目。

      [来源:糖酒快讯]  作者:沈志勇  编辑:陈蓉

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